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以服务撬动医院战略规划变革,实现患者价值最大化

来源:未知 编辑:adminho 点击量: 时间:2021-09-23

 战略,是一个比较模糊的词汇。战略没有对错,没有标准答案,更没有“一招通吃”的战略。有时候战略是选择“做什么”,有时候战略是选择“不做什么”;有的战略基于内部条件和自身实力,所谓“抓到什么牌,就打什么牌”;有的战略基于外部需求和整合资源的能力,也就是“没有条件,创造条件也要上”。

     战略,也是一个相当矛盾的词汇。每个人都自认为有一套对于战略的理解和心得。有人言必提“战略”、有人嗤之以鼻。有人觉得战略是实的,是“做对的事情”、是高屋建瓴;有人觉得战略是虚的,不如“把眼前的事情做对”更重要,因为计划永远赶不上变化。有人觉得战略就是竞争,是占有更大的市场份额;有人觉得战略是均衡,是合作与共赢。
 
     凡此种种,不一而足。如果空谈战略,让我们感觉模棱两可,无所适从。那么,当我们谈战略时,我们到底在讨论什么?
 
     医院战略规划的核心是实现患者价值的最大化。实现患者价值最大化的关键不是技术,而是服务。通过创造超级服务,可以撬动医院战略变革的杠杆,进而“倒逼”更多层面与种类的变革与转型。
 
     未来医疗市场更趋开放、竞争更趋激烈已成必然。重新构筑竞争优势,是每家医院的急务。然而如何着手,可谓千头万绪。从哪开始?事实上非常简单,万千方法无非不就是为了创造最大的患者价值么!
 
     只有立足于患者价值的最大化,一切变革项目才有了正确的起点。否则可能不仅无助于解决问题,还可能导致医院管理更加复杂而徒增变革难度。换句话说,患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆。
 
     类似于国家改革的“倒逼”方式,医院改革是以患者价值的最大化倒逼其它变革项目。
 
     那么,实现患者价值最大化的关键是什么?并不是通常所强调的技术,而是通常所忽视的服务。为此,我们需要走出“技术至上”的变革误区,并找到提高服务质量的方法,进而再倒逼其他方面的变革。

创造超级服务

     具体而言,应该如何创造出超级服务呢?
 
     第一,理念先行,明确地将“以患者为中心”“患者价值最大化”作为核心价值理念。
 
     比如美国梅奥诊所视“患者第一”为核心价值观,“始终坚持患者需求至上,对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”。梅奥也正是这样做,其优质服务,口口相传,声名远播。说起梅奥优质服务的故事,不胜枚举:
 
     ● 在护理患者时,一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日,这位患者在当地没有任何亲人。于是,这位急诊部医生打电话给妻子,让她做个生日蛋糕,并带着自己的孩子们一起来到急诊室,为这位患者庆祝生日。
 
     ● 一位癌症晚期的男性患者在梅奥住院,他的妻子想陪他一起渡过,于是护士们便把原本的双人病房改成了单人病房,好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

 

 
     第二,抓住服务流程的每一个环节,通过建立发现问题的机制、规范服务流程的价值标准,优化患者的就医体验。
 
     美国克利夫兰医学中心以高超的医术著称于世,像绝大多数医院一样,它过去一直关注诊疗结果,最引以为傲的就是其专科技术上的领先排名。但在2009年,其首席执行官迪洛斯•科斯格罗夫发现,住院病人对该中心下属医院的评价并不好。
 
     为了推进服务变革,科斯格罗夫在克利夫兰医学中心设立了一个新职位,即首席体验官,负责推动医院各部门和全体员工改变传统工作理念、方法,以全面改善和提升患者体验。
 
     第三,激励和驱动全体工作人员成为超级服务者
 
要全面地改善患者体验,必须对医院进行全过程,全方位的管理。这需要调动所有工作人员,包括医生、护士、医技人员、行政后勤人员,担当“超级服务者”的角色,将以往以医生为中心的关系彻底切换为以患者为中心的关系。

培养战略思维

     战略思维是一种特殊的认知和判断能力。战略思维能够客观分析所处情况、合理评估行动路线的优缺点,也能够将零散的因素拼接为一个连贯的整体。
 
     战略思维能够理清多种选择、设想新的可能和方法,也能够借助直觉进行决策,但不让直觉主宰最终结果;
 
     战略思维需要快速的学习和理解能力。领导不一定在每个领域都精通,但是应该具备大量的知识储备,洞悉市场,系统思考,触类旁通,在看似无关的知识领域之间建立联系和思维模式,从而前瞻性的预测。
 
     战略思维充满着好奇心,面对挑战寻找机会,相信一切皆有可能。保持开放心态,接受来自各方的建议,在各利益相关方之间保持理性关系和适度距离,相信凡事皆有利弊。
 
     战略思维对未来的事情,能够未雨绸缪;对眼前的事情,能够做长远的打算。战略思维不是灵光一现,更不是“树上掉苹果”,而是一个系统的深度思考、是动态优化的过程、需要不断提炼和归纳。
 
     在快速发展、瞬息万变的市场环境下,不只有领导者需要战略思维。每个员工都应该站在全局看问题,而不是只顾个人利益和眼前利益。只有这样,组织才能够充分调动全体员工的创造力并发挥最大服务价值和潜力。
 
     霍尔斯认为,医院管理者所应该思考的,不是“医院的未来”,而是“未来的医院”是什么?当我们在思考医院战略规划时,我们的逻辑是什么?未来的医院如何定义,如何实现患者价值最大化?
 
     所谓战略,就是选择方向、集中力量,做几件能在利益分配曲线上,有一个更好位置的大事。

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